华为国际化之路异常艰难国际化门槛绕不过

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华为的国际化之路异常艰难，国际化门槛绕不过去。

2004年2月23日 14:26 IT经理世界

吴建国/文

编者按：华为已经从一家小型通信产品代理商成长为国内领先的电信设备供应商。其非凡的增长速度和独特的企业文化让很多人着迷，而其总裁任正非的低调又为其声誉增色不少。一种神秘感。我们推出《华为系列解读》从战略机制、企业文化、国际化、接班人等方面进行详细剖析和分析，希望能给读者更多启发。

2003年，华为海外销售额达到10亿美元，占其整体销售额的近三分之一。作为中国领先的电信设备供应商，这种从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的历史性转变，无疑对许多希望成为国际级企业的中国企业产生巨大影响。。参考意义。

国际化，一道绕不过去的门槛

中国加入WTO后，国际化日益成为中国企业发展难以逾越的门槛。华为很早就把国际化作为战略重点，还有其他因素需要考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪后，虽然移动通信和宽带网络市场依然快速增长，但我国电信设备市场整体发展速度明显放缓，固定资产增长速度明显放缓。电信运营商投资明显放缓。年均增长率从1996年至2000年的24.9%迅速下降至2000年至2002年的2.1%（数据来源：CCIC）。作为国内主要设备供应商，华为、上海贝尔（阿尔卡特控股之前）、中兴通讯占据了传统电信设备市场的一半以上。尤其是华为，其交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等主要产品国内市场占有率已超过30%。但大家都清醒地认识到，随着市场增量的减少，传统产品市场的收入和利润的增长已经变得异常困难。因此，这些厂商必须做出战略调整，才能保持自身的可持续发展。

三大公司都开始加大新产品的开发力度，但真正的区别在于战略发展路径。 2001年7月，阿尔卡特以50%+1股的模式控股上海贝尔，将一家国控合资企业转变为跨国公司的控股公司。阿尔卡特可以整合其国内各合资企业，迅速扩大在中国市场的地位和影响力，并在其全球战略布局中获得亚太地区重要的制造、营销和研发基地。

中兴通讯采取了相对稳定的做法——国内国际双线发展，仍然以国内市场为主。在产品策略上，中兴通讯重点与日韩企业进行OEM/ODM合作。这不仅可以充分利用现有遍布全国的营销和服务网络，快速推出产品实现收入增长，同时也可以弥补研发实力的不足。与华为现有的差距将通过差异化竞争策略逐步实现从跟随到超越的质变。这也应验了企业界普遍认可的一个真理。没有一家企业愿意当一辈子的“老二”。不是它不想当老大，只是没有机会。

中兴通讯海外市场开拓重点关注亚洲的印度、巴基斯坦、非洲的肯尼亚、刚果等发展中国家。据中兴内部人士透露，2002年中兴国际市场销售额为2亿美元，2003年约为6亿美元，略高于华为国际市场销售额的一半。这与国内市场与华为销量差距迅速缩小形成鲜明对比。

早在1994年，当华为自主研发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到了未来中国市场的激烈竞争以及参与国际市场的意义。今年，华为首次参加北京国际通信展，自1996年开始开拓国际市场。

乡村包围城市，最终占领城市

华为在开拓国际市场的同时，仍然遵循国内市场的“农村包围城市”战略。它首先瞄准的是深圳的邻国香港。 1996年，华为与长江实业旗下和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网络”产品。与国际同类产品相比，除了价格优势外，还能更灵活地提供新的电信服务。创造一个环境，帮助和记电讯在与香港电讯的竞争中获得差异化优势。华为从这次合作中获得了很多经验。和记电讯在产品质量和服务方面近乎“苛刻”的要求，也推动华为的产品和服务向国际标准靠拢。

随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点关注市场规模较大的俄罗斯和南美。以俄罗斯为例。 1997年4月，华为成立了当地合资公司（Beto-，俄罗斯Beto 、俄罗斯电信与华为的合资公司），以本土化模式开拓市场。 2001年，俄罗斯市场销售额突破1亿美元。 2003年，独联体国家销售额突破3亿美元，跻身独联体市场国际大型装备供应商前列。南美市场的开拓并不顺利。 1997年在巴西成立合资公司，但由于南美经济环境持续恶化以及北美电信巨头长期稳定的市场地位，华为在该地区的销售额一直下降，直到2003年才不足100美元百万。

2000年后，华为开始全面拓展其他地区，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。尤其是在中国人集中的泰国市场，华为不断获得移动智能网络大单。此外，在沙特阿拉伯、南非等相对发达的地区也取得了良好的销售业绩。

此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作。在西欧市场，从2001年10G SDH光网络产品进入德国开始，华为产品通过与当地知名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 2003年销售额约为3000万美元，预计2004年将达到5000万美元。就北美市场而言，它不仅是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒。目前仅销售电源等少量低端产品，主流产品仍难以打入。

为了配合市场国际化的进步，华为也在不断推进产品研发的国际化。 1999年，华为印度研究院在印度班加罗尔成立。目前拥有员工700人，软件开发水平迅速提升，成为国内唯一获得CMM 5级认证的公司。 2000年后，华为在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究院。通过这些机构引进国际先进人才和技术，为华为总部的产品研发提供支持和服务。

解决企业国际化深层次问题

华为总裁任正非早就认识到，企业国际化是一个系统工程。市场、制造、研发的国际化只是一个表面问题。管理水平和资本运作的国际化是华为国际化的关键。重要措施。

1、管理水平与国际接轨

任正非认为，专业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。自1997年起，华为与国际知名管理咨询公司合作，对人力资源管理体系进行改革，逐步建立了以岗位体系为基础、以绩效薪酬体系为核心的现代人力资源管理体系，使员工职业化。。质量显着提高。

紧接着，华为就酝酿着业务流程的变革。 1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，并在其帮助下推出了以IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。

在专业化管理和核心业务流程重组的基础上，华为自2003年开始进行重大组织调整，将过去集中的公司组织改为产品线/准业务单元体系，并转变为小型利润中心。、加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小妥协、以大取胜”的差异化竞争优势。

⒉境外上市准备工作

华为从2001年开始考虑定向增发，邀请多家国际知名公司成为少数股东，并计划定向增发完成后赴海外上市。此举的目的与TCL类似，希望通过资本结成紧密合作的纽带，借助世界级企业的实力，帮助其尽快实现国际化梦想。 2001年，华为将非核心业务华为电气出售给美国艾默生公司。除了赚取60亿元的收入外，它也在为更大规模的国际资本运作做尝试和铺路。

多年来，非上市公司的性质及其高度分散的内部股权结构，给华为未来的国际化发展带来了诸多限制。首先是透明度问题。由于华为不是上市公司，因此无需履行信息披露义务。这几年，它刻意屏蔽了一些信息，引发了关于华为的各种猜测。这给华为寻求与国际企业的广泛合作造成了困难。障碍。

华为国际化的四大障碍

尽管华为在开拓国际市场方面取得了长足进步，但与预期目标仍有较大差距。 2002年，华为国际市场销售额约为5.5亿美元，占总销售额的21%。但由于营销费用较高，其净利润水平很低。同时，随着国内市场销售收入的下降，华为整体销售额从2000年的220亿元、2001年的255亿元，增长到2002年的220亿元，基本稳定，而净利润则从5.8从2000年的20亿元，到2001年的28亿元，下降到2002年的9亿元。从这个角度来看，华为通过开拓国际市场实现持续增长的目标还远远没有实现。

总的来说，华为八年的国际化历程可以用“异常艰难”来概括。正如任正非主席在1997年引用先辈的话所说：“一败再败，一败再败，败多于胜，渐胜”。究其根源，主要存在以下问题：

1、国内外市场二线业务的资源配置问题

为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统最优秀的人员转移到国际市场。原华北区总经理、北京代表处代表丁少华被派往沙特。原广州代表处代表徐展被派往美国。原新网营销部总经理曹松杰被派往南部非洲。华为海外区域市场的领导，也由原来负责国内市场的华为营销部总裁、副总裁带头。任正非总裁还用一半以上的时间来回奔走，考察各个区域市场。本来就很强大的国内市场部门的力量，受到了严重的影响。办公室主任不少是1998年以后进入公司的年轻员工，经验还缺乏。这使得华为、中兴等竞争对手在国内市场争夺客户。能力差距正在逐渐缩小。

此外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，不仅与市场规模、周期的战略判断有关，也与小灵通只针对国内市场，与华为的国际化发展不匹配有关。战略。这给了中兴通讯和UT斯达康进入“非竞争领域”的千载难逢的机会。

2、国际品牌的树立

中国本土品牌优势在开拓国际市场时价值非常有限。发展中国家的品牌销售高端产品越多，其国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，无论是市场运营、核心技术，还是人才储备，在国际环境下基本上都很难称得上优势。

华为一直在考虑在自有品牌和OEM之间采取并行的做法。华为在开拓国际市场初期，在俄罗斯成立了一家合资公司，以双方共用的品牌销售产品，但当时主要使用自有品牌。经过几年的摸索，我们发现，即使在发展中市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达市场，建立自有品牌的难度和投入都会巨大。

基于此，1998年以后，华为开始考虑与许多国际知名公司洽谈OEM合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈GSM产品合作，将华为的移动交换机与摩托罗拉的基站设备结合起来，以摩托罗拉品牌在国际市场上销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展十分缓慢。历时三年才于 2002 年达成协议，但收效甚微。 2000年，华为与朗讯公司洽谈，以OEM形式提供中低端光网络设备，并以朗讯品牌在全球销售。由于朗讯当时“内忧外患”，并没有重点关注与华为的合作。与此同时，朗讯旗下华为日益强大的实力也令人担忧，最终阻碍了谈判的达成。

在这些艰苦的谈判中，给我印象最深的是，对方对华为不断增强的实力产生了非常强烈的恐惧。某国际知名企业CTO参观华为研发生产基地后表示：“现在我终于知道谁是我们真正的对手了？” 目前，除了思科明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手外，全球大部分业界一流企业也将华为列为第一阵营竞争对手。我们不愿意仅仅因为短期利益而“引狼入室”，将华为带入北美发达市场。

尽管困难重重，华为从未放弃在这方面的努力，最终于2003年与3Com成立了合资公司。3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道和产品成本竞争优势，而华为则可以利用3Com的优势。国际市场竞争优势。公司将利用公司的品牌和地位，以3Com品牌销售合资公司生产的数据通信产品，达到“借船过河”的目的。其之所以能够与3Com实现合资，主要原因是双方规模和实力都比较接近。与此同时，华为在国际市场的渠道营销方面始终处于劣势，3Com也面临着较大的经营困难。由于来自思科强大的竞争压力，我们也希望通过“联合抵抗”找到生存之道。

⒊营销人才及营销网络

在国际化初期，华为利用派驻国内的销售团队，采用与国内相同的直接与电信运营商谈判的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场。但实践证明，这条路径在南美以外的发展中市场更为有效，但在发达市场则根本无效。

首先，国内市场是一个以人际关系为主的市场，而发达国家的市场相对成熟、理性。对于国内“大佬”来说，完全依靠国内市场的操作经验来发展，就像当年的“义和团运动”一样，用“大刀阔枪”对付“洋枪洋炮”。

其次，我国20多年的市场经济历史较短，环境的特殊性决定了我们无法培养出高端国际营销人才。华为派出的营销人员很多都是经过国内市场考验的精兵。然而，面对外国政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，他们往往显得无所适从，英雄无用。

目前，华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东和北非，但其西欧和北美两大市场占据了全球电信市场近80%的份额。因此，加快引进具有国际营销经验的人才，充实华为总部和区域营销团队应该是更明智的选择。

要从根本上解决发达地区的市场拓展问题，有两条路径可供选择：一是加大投入，采用类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造和研发的本土化；二是与国际知名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为需要更长的时间才能实现。

4、行业类型差异带来的竞争困难

从行业类型来看，国内企业进军国际市场可分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工企业，成本优势是其制胜因素。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业自有品牌企业，除了拥有制造优势外，还必须具备较强的综合能力和资本实力。第三类是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在进入国际市场的过程中面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等所有世界级企业的竞争，有点像中国足球队与世界足球队的竞争。幸运的是，经过多年的努力，华为给了我们一线希望。思科对华为的知识产权诉讼发生在其数据产品进入北美市场并对思科的基本市场构成威胁的背景下。

华为的危险信号能举多久，取决于华为国际化发展的进度。我们希望看到，在不久的将来，任正非主席能够写出一篇题为《华为的火可以燎原》的文章。

作者是深圳市长青管理咨询有限公司首席顾问，E-mail：